B端公司如何运营抖音：本是产品总监：躲不掉的运营坑(组图)

B端公司如何运营抖音：本是产品总监：躲不掉的运营坑(组图)

作者是产品总监，但是因为接触B端运营遇到了很多陷阱，无法确定这部分工作是否属于运营的管辖范围，所以回到了原位置继续产品和运营工作，被迫继续思考如何构建合理的B端运营体系。

无法避免的操作坑

作者负责云平台IAAS云服务的产品和运营。我很幸运能从与同一组的关系中受益。在云服务推广过程中，轻松获得了数百家B端企业的云服务市场。 通过产品和技术，搭建了云服务平台，承接这数百家企业的业务。

此外，根据业务发展，开发了运营平台，可支持合约、订单、结算、活动推广等日常工作。但前期缺乏专职运营人员负责运营工作。每个人都轮流兼职处理日常工作。 ，那么我们正在招聘一个“操作员”。

于是，我们从互联网公司招聘了一批专业的运营人员来负责运营。面试过程中，应聘者向我们灌输了互联网流行的运营理念和做法，让我们感到惭愧。在我们也认真听取了这些候选人的专业心得之后，我们开始了各种珠三角、各种朋友圈的秀，组织了各种高水平的展览。我们也很忙于活动，联系各个行业大佬，参加各种行业比赛等等，好像我们也是行业大佬一样，领导们也非常感谢我们的工作。

忙了半年多，大家都松了口气。新运营商还没有承担大家认为是运营的工作。当我们去找新的运营同事沟通这些合同、订单和结算工作时，我们的新同事看着我，好像在责备我，说这些工作不属于运营。

啊，现在轮到我傻眼了，这些工作如果不是运营又是什么？

当然，我并没有贬低我们在运营方面的同事。我很佩服他们的工作能力、人脉资源、媒体资源。他们让我们接触到了更广泛的人和事，他们的视野也开阔了很多。 ，但我们原本希望全职工作还是没有人负责。

另外，更严重的问题是，这些新的、有活力的业务并没有对我们的收入产生真正的影响，客户还是原来的客户，还有各种珠三角传播、行业会议等新的运营费用有不少，但都没有给我们带来新的客户和新的市场。订单还在以原来的速度缓慢增长，甚至出现了负增长。

从目前来看，其实就是C端和B端操作的区别。最终没办法，只好招聘应届毕业生开始培训产品，探索B端运营。这个过程中存在很多陷阱，其中有很多是迄今为止没有发现的。彻底解决。

近期，由于种种原因，笔者回到原位继续产品和运营方面的工作，被迫继续思考如何构建一个合理的B端运营体系。

不同操作类型的分析

在说B端运营之前B端公司如何运营抖音：本是产品总监：躲不掉的运营坑(组图)，我们先从企业的类型来区分C端运营公司、B端运营公司、B端销售公司。

随着C端互联网的快速发展，中国的运营逐渐被人们认可和重视。 C端的操作也有理论指导，比如AARRR模型、漏斗模型、RFM模型、痛点路径模型等等，甚至操作位置也很详细，比如：

这四种经典操作各有侧重：

C端运营的日常工作更像是短期的项目工作。每个操作工作都是一个特定的任务，有明确的任务目标或PKI，明确的工作时间计划等，常见的操作工作流程如下：

C端运营：负责创造短期用户+协助产品提升长期价值

在B端销售公司中，没有操作系统的概念，可能以市场部的形式存在。岗位职能更多是打造公司品牌和影响力，一些业务活动和非专业的内容运营比较常见。 ，如年终客户答谢会、自营公司公众号等。

那么B端运营有什么区别，需要建立什么样的运营体系和核心运营流程呢？

这方面的材料真的很少。大家都是从一个或几个角度讨论，没有系统的东西可以参考。上面我们提到了几个典型的B端运营公司。我们可以从组织结构开始。作者也缺乏相关资料，但我们可以从他们的招聘职位入手，窥探他们的组织架构构成。

典型B端运营公司岗位分析

AWS

阿里巴巴

从这三个公司的招聘岗位可以看出，销售是三个需要出售的公司，运营并不算太突出。但是，由于资产属于公司本身，客户只是租用和使用。在资源协调、服务提供、企业认证、账户管理、费用结算等方面的工作都需要专职运营商来处理，比如AWS计费中心、阿里云运营中心。

是一家非常重视销售的公司。建立了世界一流的销售团队。在从免费到付费的过程中，有销售干预进行转型；在从小客户向大客户转变的过程中B端公司如何运营抖音，销售也是需要的。因为在企业市场，尤其是大公司，面对面的面试对于达成交易非常重要。到目前为止，一半以上的收入来自大公司，其余的都是中小企业贡献的，但大公司的续约意愿非常强烈。

亚马逊官方披露的信息显示，AWS的云服务业务已经逐渐成熟，从面向小型初创企业的按需付费服务，到面向企业客户的多年合约模式。这种业务转型需要 AWS 逐案提供销售和解决方案，以服务和维护与大客户的关系，并在运营中更多地关注账单结算和企业账户管理。

阿里巴巴是一家强大的运营型企业。它在C端和小型B端操作方面做得很好。但是，阿里云在面对大公司和政府的时候，是无法通过纯粹的运营方式获得的。更多 需要销售和解决方案的参与。这也是阿里云开始大规模招聘传统软件行业销售和解决方案人员的原因。

B端运作的回顾与思考

笔者从客户、合同、订单、产品、售后、渠道、采购、收入、活动等方面对运营工作进行了回顾和反思。

1. 客户部分

客户，即客户管理。与直接面向特定用户和用户友好的C端运营不同，B端运营面向组织客户管理。一般来说，C端运营面向个人用户，B端运营面向企业客户。

C端操作一般围绕新增、活跃、留存进行用户操作。传统的软件制造商或行业解决方案提供商出售 Case By Case 用于客户扩展、签约和关系维护，并经常使用 CRM 等软件进行客户关系管理。

在 B 端运营中，大型 B 端客户通常需要销售干预以使交易更容易。这时候运营的工作更像是一个销售助理的工作，协助销售帮助客户进行账户注册、客户类型识别、鉴权、订单规模成本收益计算等，但与大B客户的关系仍然依靠销售来维持一对一的维护。

小B端客户可以通过运营、渠道或市场获取，通过运营促成交易（如免费体验、限时优惠券等），也通过运营维系关系1:N，这往往需要相应的运营平台协助进行线上关系维护。如果这些小B采用大B的销售和维护关系模式，公司的销售成本将急剧增加。另外，运营要及时发现快速增长的小B客户，让销售人员尽快介入，提高这些潜在大B客户的忠诚度和满意度。

随后，客户价值管理、满意度、忠诚度、客户行为等都需要进行分析操作，而对于大B客户，出现异常情况需要及时通知销售。

客户操作如下：

综上所述，我们在客户运营中基本上是缺失和错位的：

(1）缺乏销售和预售，原来的大B客户都是通过同一个集团关系获得的，公司不承认对这些客户进行销售投入的必要性，给予销售佣金。虽然这些客户我们不需要出售资源来获取资源，但实际上每个公司和我们都是独立的法人，公司之间的交易基本按照正常的市场化运作进行，包括合同、交易、结算、等等都是市场化的行为，销售的缺失使得合同工作和结算工作很少能按计划的时间完成。

另外，客户经常要求需要专业的架构师或者方案工程师来帮助解决上云过程中的问题，而我们刚毕业的运营同事只能作为传输者，工作任务其实是留给研发的还是运维的同事，客户的售前服务质量可想而知。

(2）运营工作的错位，前面说过，我们前期的运营工作其实是C端模式。这些运营方式可以适当增加公司产品的曝光度抖音号出售，但是很难做到吸引理性考虑B端客户的利益和行为。

在没有销售的情况下，平台初期的B端客户一般需要生态人脉或渠道来获取，基本都是小B客户。比如阿里云的电商生态，前期可以吸引很多生态中的小B客户。我们也通过与创业园的渠道合作获得了第一批外部小B客户，虽然质量不是很高。 ，但我们一直在朝着正确的方向探索。遗憾的是，由于产品质量、产品服务成本以及公司经营战略变化等多方面原因，这些用户并没有得到很好的开发。

(3）后续的客户关系维护、客户价值分析等都没有了。这些基础客户管理工作的缺失，使得我们的服务很难落地到境外的大B端客户。关系。

2.合同部分

与C端运营不同的是，由于产品和服务涉及的金额较大，且合作模式长期，一般需要签订合同来保障双方的权利和义务。此外，合同也是双方提供后续服务和结算费用的基本依据。

与传统的软件销售合同不同，运营合同一般为框架合同，需要约定服务或租赁期限、结算周期、产品折扣、服务目录等核心内容。服务形成B端公司如何运营抖音：本是产品总监：躲不掉的运营坑(组图)，并最终计费。

与B大客户的合同签订和续签需要一对一的跟踪和促进销售。这些客户一般是业务收入的主要来源。对于我负责的业务，前 10 名客户已经占到了 55% 的收入。部分。如果这些大B客户合同的签订和续签不顺利，将会给后续的财务结算工作带来很大的障碍，对业务收入和收款的应用造成不利影响。另外，B大客户一般都有自己的合规程序，合同基本都是线下签订续约。

小B客户合同签订续签，一般由运营商进行，线上线下都有，流程比较快。

在合同审核过程中，运营需要审核服务期限、产品折扣、服务目录等。

如下图：

总结一下，我们在合约操作上存在问题：

没有专职销售，基本上都是运营商在推动合同的签订和续签。这些身兼数职的运营商正在推动大B客户的合同，基本上都是通过扩展来完成的。经营者没有佣金激励，缺乏合同谈判能力，缺乏高层客户关系维护，难以突破客户的内部障碍（比如技术部不认可我们的产品，采购部有自己的渠道，财务部门严格控制预算等），这些需要专业促销的工作直接交给了运营人员，也就是赶上货架的鸭子——强者很难。

在经营过程中，即使我们和我们的客户属于同一个群体，由于双方都是独立的市场主体，我们在业务推广过程中经常会遇到外部竞争对手，失去一些核心客户。

3.订单部分

订单的日常工作基本由系统平台自动完成，基本不需要过多的参与操作。操作主要是跟踪订单数据，根据订单数据调整产品策略，衡量业务收入，制定采购计划，制定资源补货计划，客户回访等。

这部分我们有自己的操作平台，便于操作者分析和监控。订单部分我们基本没有大问题。

4.产品部分

在 B 方面，产品定价是运营中最重要的任务之一。运营负责平台的整体业务收入、成本管理、采购计划等。经营者必须了解产品的固定成本和可变成本，并能够衡量产品的盈亏平衡。最后，最终产品定价基于盈亏平衡点和外部竞争对手的市场价格。

其他的产品运营工作，我个人认为可以参考C端产品运营模式。运营需要熟悉产品功能、用户使用、产品使用反馈、新品推广、产品生命周期管理等，当然这更多是产品经理的职责。

不好意思这么说，由于运营成本、研发实力、资源规模等各种原因，我们只提供最常见的云服务器，负载均衡，弹性伸缩，VPC，云硬盘B端公司如何运营抖音，还有更多EIP等20余种产品和服务，与行业领导者的数百种产品相比，在产品丰富度、价格、性能、易用性等方面仍有相当大的差距。

最好的产品策略应该是根据自己的业务情况进行精细化运营，而不是为了保证产品功能、性能、易用性等而追求大而全的产品运营，通过成本来降低成本控制产品价格等可以有更好的生存空间。

5.计费部分

结算部分其实分为两种情况，我们属于第二种：

第二种情况，运营商必须按照合同的结算周期及时向客户发送账单，并按结算收取货款。

6.售后

是客户服务的工作，处理和解决客户在使用产品和服务过程中的问题。凡是刚开始接触运营的同事，基本都要兼职做售后客服，回答客户在产品使用过程中遇到的问题，尤其是产品不完善的时候。

7. 频道部分

传统软件销售渠道：经销商、代理商、合作伙伴等渠道。

C端运营渠道：各类平台渠道、大V合作、媒体等渠道。

B端运营渠道：获客指软件销售渠道，品牌推广指C端渠道。

8.采购科

由于是IAAS服务平台，需要及时采购物理服务器、存储、网络设备以满足业务需求，并建设或补充资源池。运营需要根据合同和订单情况计算需要补充的资源，并提供相应的采购计划。 IAAS服务确实是一个重资产的运营项目。这些设备的采购成本基本上决定了产品服务的成本。运营一定要控制好这些设备的采购成本，这样业务才能长久发展。

采购很容易滋生腐败想象，大部分企业采购各种材料都有严格的采购流程。这些采购流程和制度是否合理，很大程度上决定了我们能否快速、合理地获得低成本的物资，而任何公司的采购或多或少都存在着一些相关方的利益，很难从底层做出合理的调整起来。

为此，笔者目前也没有更好的办法，经常被这些死板的采购流程逼迫出击，甚至翻了个大跟头，对物资采购还是心有余悸。

9. 收入部分

B端运营需要成本管理、收入计量、现金流收集等与营业收入相关的管控，以保证平台的生存。

10.活动部分

与C端运营活动类似，也包括线下和线上活动。线下活动需要考虑活动的规格、参与的大咖、活动的影响力和媒体传播等；产品推广活动等线上平台活动。

最后说

操作与产品相同。看似简单